Antropologia, głupku!
18 września 2006 11:46
CEO
Aby poprawić efektywność projektów offshoringowych, biznes musi podeprzeć się warsztatem i ustaleniami z zakresu antropologii.

Niczym mantra, w opowieściach biznesmenów o doświadczeniach z prowadzeniem działalności zagranicą powtarza się obserwacja: "mieliśmy ogromne trudności z powodu różnic kulturowych". Kiedy jednak przychodzi do opisu tych trudności, nie potrafią dokładnie sprecyzować, o co chodzi - zauważył Richard Metters z Emory University. Postanowił więc zbadać, jakie dokładnie problemy operacyjne wynikają z różnic kulturowych. W tym celu przełożył na język biznesu i zarządzania obserwacje antropologa Carly Freeman, także z Emory University. Na początku lat 90. obserwowała ona uwarunkowania kulturowe w lokalnych oddziałach firm amerykanskich na Barbadosie (Barbados nie powinien kojarzyć się tylko z wakacjami, już na początku lat 80. był pionierem offshoringu). Freeman przeprowadzała przez 3 lata wywiady z pracownikami barbadoskiej firmy Data Air. Pod tą fikcyjną nazwą kryje się oddział wielkiej amerykańskiej linii lotniczej; Data Air świadczy dla niej m.in. usługi przetwarzania danych - wprowadzania informacji o każdym bilecie w każdym z codziennych 2 tys. rejsów tej linii. Porównała też prace oddziałów Data Air na Barbados i na Dominikanie.

Jak zatem uwarunkowania kulturowe wpływają na decyzje biznesowe? Matters skupił się na czterech obszarach, gdzie kulturowe uwarunkowania mają znaczenie. Na przykład, jak się okazało, aż 13 lat zajęło wprowadzenie w zagranicznych oddziałach programu TQM. Zadziałał na Barbadosie, kiedy zaadaptowano go do miejscowych zwyczajów. Adaptacja nie udała się natomiast na Dominikanie. Pozostałe obszary, które wyróżnił, to kwestia cech pracownika, pracy zmianowej i podejścia do własności.

Profesor Emory Universiity uważa, że wpływ uwarunkowań kulturowych na biznes jest udowodniony. Niesie to określone konsekwencje dla firm amerykańskich. W USA panuje przekonanie, że proces można łatwiej przetransponować do innej kultury niż ludzi. Wyznawcy uniwersalnych metod są więc zaskoczeni, że po zainstalowaniu oddziału zagranicą nic w nim nie działa. Menedżerowie powinni zdać sobie sprawę z tego, że u podstaw ekspansji powinna leżeć analiza podłoża kulturowego. O ile nikt w marketingu nie pozwoliłby sobie na identyczną kampanię dla Stanów jak na przykład dla Zimbabwe, o tyle w przypadku zarządzania operacyjnego nie ma już takiej zgodności. Amerykanom wciąż się wydaje, że "zadziała". Tymczasem ignorowanie norm i zasad kulturowych, oparcie się na założeniu: "wszystko ma działać jak w Stanach, tylko płace mają być o 80% niższe", nigdy się nie sprawdzi. Potrzebna jest analiza, program adaptacji albo wdrożenia całkowicie nowego modelu gotowego na lokalne warunki. I proces ten należy powtarzać dla każdej nowej zagranicznej lokalizacji. Zarządzanie wiele może jeszcze skorzystać i przejąć z metod antropologii, zyskując przez to na skuteczności.